Linkedin創(chuàng)辦人霍夫曼所寫的《聯(lián)盟世代》，有提出過終身雇用的關(guān)系已經(jīng)過時，取而代之的是聯(lián)盟關(guān)系：“雇主和員工建立在互相為對方增值的關(guān)系上，員工幫公司創(chuàng)造價值、公司幫員工成長增值”，另外對于離職員工，也主張應(yīng)該積極維持關(guān)系，成為有如“校友會”的存在。終身雇用雖難以維持，但終身關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)世代的新型勞雇關(guān)系。相對于許多勞資關(guān)系結(jié)束后雙方宛如敵人、對簿公堂，這種終身關(guān)系是企業(yè)應(yīng)該重視的一環(huán)。

  回到剛剛那個問題，相信也有了解答，“跳槽”又何妨?如果公司把員工當(dāng)作資產(chǎn)投資，即使他未來有更好的發(fā)展，也會樂意與老東家維持良好關(guān)系，甚至能促成業(yè)務(wù)上的合作，而且公司真誠的對待員工，一樣能接收到其他企業(yè)“跳槽”過來的人才，這樣才能促成整體人力市場的向上循環(huán)。

  但相反，資方壓抑勞方成長，整個勞資環(huán)境處于互相敵視的狀態(tài)，離職員工輕則爆料、重則帶走機密，這樣企業(yè)看似省了人力成本，實際上對企業(yè)品牌名聲傷害更大。曾在一次“北大創(chuàng)業(yè)論壇”演講中，干杯集團董事長平出莊司這樣說：“員工，就是我們的客人”我想，這句話的含義相當(dāng)值得玩味。

  人才從基層到高層，可以分為幾個能力：技術(shù)、知識、態(tài)度、習(xí)慣、見識、眼光、思維，越是高層的人才越需要后面的能力，也越難培養(yǎng)。我認(rèn)為基層的員工需要技術(shù)與知識，中層主管需要態(tài)度與習(xí)慣，而高階領(lǐng)導(dǎo)人則需要見識、眼光和思維。而一般人才的養(yǎng)成勢必要循序漸進(jìn)，如果在前面的培養(yǎng)就吝于投資的話，企業(yè)后面的接班一定會出問題，而想永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)則應(yīng)該越早重視“人力資產(chǎn)”。

  把員工視為“人力資產(chǎn)”而非“人力成本”后，又會有問題冒出來啦：(怎么這么多問題，難怪大家不想改變…)“該如何培養(yǎng)人才?”

  這個我認(rèn)為可分三步驟進(jìn)行，接續(xù)上面所說的資產(chǎn)，心態(tài)上應(yīng)該用“投資”來看待員工，既然是“投資”就“有賺有賠”，十個員工若能挑出一個很棒的人才，投報率也算很高。而接下來，應(yīng)該設(shè)計漏斗式的培訓(xùn)機制，讓員工能逐步養(yǎng)成基層到高層所需的能力。最后，應(yīng)該給予一套容忍失敗的“試錯”機制，在商周1443期的封面故事中，就提到全家董座曾賠掉一成獲利，但整體企業(yè)文化支持犯錯，才有后來所看到的創(chuàng)新。

  “試錯”機制為什么很重要?我借用大家中學(xué)都讀過的岳飛〈良馬對〉來說明：

  臣有二馬，日啖芻豆數(shù)斗，飲泉一斛，然非精潔即不受，初不甚疾，比行百里，始奮迅，自午至酉，猶可二百里，褫鞍甲而不息不汗，若無事然。

  這段是在說良馬吃喝很多，一開始跑的時候，卻沒有很快，等到跑了一百里之后才展現(xiàn)能耐。即使員工是“良馬”，如果沒有給予好的環(huán)境和讓他跑“百里”，怎么能辨別得出來?畢竟像是眼光、見識這種能力，是無法用培訓(xùn)來獲得，必須要靠歷練才行，因此在企業(yè)可容忍的范圍，不妨給予員工犯錯的空間。相反，如果企業(yè)上下全部的不敢犯錯，那就可能最后成為Nokia CEO所說的情況：“我們并沒有做錯什么，但不知道為什么，我們輸了?！?/p>